UML物件裏的Generalization

在 UML 裏，有一種關係叫 "Generalization"。一般而言，我們把這個關係當作物件「繼承」的表達。不過，在此之前，一直對 "Generalization" 圖示的方向性有疑惑：為什麼他的方向是從 "子類別" 指向 "父類別" 呢!?

很早以前，大概從高中剛始，自己對哲學就一直很有興趣，還曾一度想以哲學系為目標；只是因為自己對科學"更"有興趣 (也有未來出路的考量)，所以選了電子系。然而，自己對哲學的興趣一直沒有消失，所以大概從三年前開始，跑去洪建全基金會上傳佩榮教授的「西洋哲學」課程。這個課程，對我有很大的幫助；其幫助不是在人生觀或人生態度的建立，而是在「思考過程」的進步。是的，我特別強調了「思考過程」這個概念，這個概念表意著一個「活動」，而這個活動體現了我的「存在」...

上面那一段其實是廢話。我在學哲學的時間，跟我在學 UML 的時間差不多剛好重疊；這也讓我在學 UML & OO 時，有了一些與他人不同的思考視野 (也不知道是好還是不好)。針對本文一開頭的問題來說，一般多數的"華語"人士，大概都是這麼解釋：「祖先不知道子孫的存在，可是子孫卻知道祖先的存在...」(此段文句取自 "OCUP UML初級認證攻略"；另外，我大學時的 C++ 老師也是這麼解釋)。

一般而言，這樣說應該也沒錯，而且，知道怎麼用就好了，不是嗎?? 不過呢，在我上過哲學課程之後，我卻對 "Generalization" 有了些不同的看法。引述一段黑格爾 (Georg Hegel) 的話：「An idea is always a generalization, and generalization is a property of thinking. To generalize means to think. 」。我想，應該很少人知道 "Generalization" 在哲學領域裏所代表的意思 (大概也沒人像我這麼無聊吧!?)。這裏留下 Wiki 的連結：Wiki百科 - Generalization

我想說的是，正因為 UML 想表達的是 "Generalization" 而不再是 "Inheritance"，所以箭頭方向會從子類別指向父類別；從 "實體(implementation)" "抽出(generalize)" "概念(notion)"。而這樣也更能表達英美實證主義哲學，其 "由實體歸納出概念" 的思考方向...(上面這一段文句，我還不知道該怎麼描述比較好...)。好啦，我的意思就是，"Generalization"的方向，其實是有其哲學上的意涵 - 當然，是不是真的有這種意涵，我也不知道 - 反正，知道怎麼用就好了啦~~~~

不過，我也想知道，一開始的時候，為什麼是用 "Inheritance" !!?? 個人的猜測，一開始時候，也就是 "Inheritance" 的時代，物件導向的 "學術概念" 還沒很完備。一直到 Java 時代，也差不多是 "Generalization" 時代，物件導向概念與方法才算比較成熟，所以才把 "Inheritance" 換成了 "Generalization"。當然，直到今日，這些東東仍然不斷在演進，就像 UML 的版本仍不斷在更新。未來，這些概念的用詞，是否會再改變，我想答案是肯定的吧!?

PS:我個人其實不怎麼喜歡 "知道怎麼用就好了" 這一段話，這樣的態度，某種程度上的阻礙了學術的進步。不過，那是另一個issue了...

OCUP-UML 初級認證

一直以來，對於認證考試都有一種...微妙的心裡障礙。應該是一種恐懼感，亦或是一種不信認，還是只是讓自己發現自己原來不過爾爾的酸葡萄!!?? 用UML做系統分析其實也有好幾年了，一直很希望能將這個語言推廣出去，成為一個組織團體合作時的共有溝通橋樑。是呀，共有的溝通橋樑，有誰認真想過一群人在一起合作開發系統時，居然還需要有-除了母語之外的-其他的語言作為共有的溝通橋樑!? 其實，我也搞不懂，長官們是否有認真想過這個問題，是否也會覺得這很重要? 或是他們只是覺得這很重要卻又不是這麼重要。很重要，最好有人去 Survey；不是那麼重要，不值得讓組織願意動用資源去投資...所以最好有人可以只利用自己的時間 (不佔用組織資源，或只佔用一小點點組織資源) 的情形下，將這個好像很重要但又好像不是重要到值得動用組織資源去投資的東西推廣出去... 考認證，那是另一個層次的問題，也就是說，組織是怎麼個樣我已不想管了。雖然自己真的很討厭考試，還是得強迫自己屈服，總是得為未來在台灣這個文憑主義的社會中找新出路而打算。考試考上了~~YA~~公司快倒了~~哦YAYA~~

Espresso & OpenMind

因為喜歡喝咖啡，所以在辦公室放了一台 Espresso 咖啡機，每天泡咖啡。之前舊的咖啡機，是很便宜+簡單的蒸汽式咖啡機。這種咖啡機的壓力不足以煮出好的 Espresso，但打打奶泡卻還夠力。讓蒸汽管依著杯子邊緣、讓管口浸在奶平面下一點點、讓蒸汽沿著杯子邊緣衝入奶水中、讓奶水旋轉、讓奶泡混合均勻。為何要讓蒸汽管依著杯子邊緣呢? 主要"好像"是為了讓奶泡旋轉，而且看別人都也是這樣做...就沒去想太多了...

後來換了一台幫浦咖啡機 (la Pavoni)，這台咖啡機的壓力夠，可以煮出不錯的 Espresso & Cream，可是打奶泡的蒸汽之強度卻稍有不足 (果然是便宜貨)，用之前的奶泡打法，總是無法讓奶泡混合均勻。一天，一位同事問，"為什麼打奶泡時蒸汽管要靠著杯子邊緣"...嗯，好問題 (只要是那種...讓我發現那是平常的我所不會去想到的問題，通常我就當它是一種好問題)。既然 "用這台機器打不好奶泡" 是個我一直無法解決的瓶頸，何妨死馬當活馬醫。試著把管子往中間移動，哇塞，本來轉不大動的牛奶居然旋轉度變強了，奶泡的的混合度也變得比較均勻了... 說的也是，因為力矩變小了嘛!!

這篇文章不是要談論怎麼泡杯好咖啡，而是希望來思考一下：當我們遇到解不開的問題時，是不是只是因為我們習慣性的讓問題的根源總是被我們狹隘的視野給過濾掉 - 即便"他"其實一直在你面前遊盪!? 因為過去的成功經驗，所養成的做事與思考的習慣，是不是就是讓問題的解答難以浮現的死角暗箱!? (參考一篇有趣的網路文章"熟練的無能")

" 跳脫習慣" 與 "OpenMind" 其實有著類似的概念。"習慣"是一種流程的慣性養成，雖然我們會把習慣分成"好"跟"壞"的，但習慣的養成，原本就是因為實際經驗的"非失敗性" - 不管是"好"習慣還是"壞"習慣 - 也就是說，至少，在習慣養成中的當下，是"快樂"的。先不去探討有關人類 "習慣" 一詞的論述，回到前一段文章裏的一句話 "過去的成功經驗，所養成的做事與思考的習慣"，卻反而讓我們在遇到環境或事物變遷時，創造了自身未來發展的陷阱與障礙。

OpenMind - 打開心胸，第一件事：別再以為過去所以為是對的事就是對的 (笛卡爾 - 人，終其一生，至少要有一次，懷疑所有可以被懷疑的事)......話是這麼說啦，這可不是一件容易的事。在忙碌的工作中、在時程的壓力下，要能停下來、慢下來，重新省視自己 (群體、公司、組織) 每一項過程裏的每一個平常不會注意到的習慣 (包括行為與思考上的)，這可是要有一種..."豁出去"的決心 (列出你願意付出的代價)，才有可能辦到。所以呢，大多數的情形常常是，把"危機就是轉機"掛在嘴邊，卻在"不怎麼願意付出什麼了不起的代價"的心態下，讓"危機"的黑洞愈挖愈深，而"轉機"的大餅卻是愈看愈虛幻......

回頭看看，我們每次的反省檢討 - 不論是自身的或是團體的 - 所討論的反省項目裏 (如果我們有反省的話)，是不是有某一些"理由"，總是常常出現在"遇到的問題之原因"的清單上...該是停下來的時候了!!

詐騙電話

我其實常常接到詐騙電話，有時甚至喜歡跟對方亂哈啦 (反正花他們的電話費)。不過，今天接到的這一通有點不一樣，事實上，我還一度以為他們是真的，情形如下：

我先接到一通有號碼顯示的電話 (看到有電話號碼顯示，先安心一半...)，對方說他是北縣警官，前一陣子破獲一個詐騙集團，因為有發現我的偽照證件與個人資料，所以打電話給我要跟我釐清案情，這第一通電話之所以讓我覺得可能是真的，是因為大部份的時間都是對方在努力說明案情，對方也有問我一些資訊，例如我有哪些銀行帳戶...但因為對方沒有要求進一步的詳細資訊，加上我一時好奇心的作祟，居然一時笨笨的真的告訴人家我有哪幾家銀行帳戶。第一通電話結束前，對方還交代，這是偵辦中的案子，請不要對外公開。另外，他們會把資料傳給檢查官，檢查官會再打電話給我。直到這裏，我還只是半信半疑，直到第二通電話進來...

沒多久，第二通電話就來了 (真有效率)。這通電話是保密號碼，這時我才開始覺得怪怪，對方說他是書記官，要向我詢問問題，以釐清疑點。然而，對方卻只是很努力的圍著我的銀行帳戶資訊打轉，而我就用裝迷糊的方法說我人不在家，所以無法立即提供這些資訊。對方還要我趕快回家：「我們希望在第一時間排除你的涉案關係，如果你無法在第一時間釐清，我就必需發傳票給你，到時你得自己準備資料出庭應詢...」。天啊，我還真是豬罐頭，我一直到這個時候才確定我遇到了詐騙電話。人，有時候太好奇，還真的是很危險。我說：「不然你告訴你的辦公室在哪裏，我直接收收資料去你辦公室...」，然後對方就掛我電話...

不管是警方辦案或是檢查官偵訊，都不會用電話方式做詢問，一定會用正式的郵寄通知。這個我很早就知道了，卻還是因為自己的好奇心而掉入陷井，我想我真的是太大意了。最讓我悔恨的，是我不小心報出了我的身份證字號。第二通電話，那位自稱是書記官的傢伙，跟我核對我的個人資料，而我居然不小心不小心去糾正身份證號碼的錯誤 (我猜他有我一些簡單基本資料，但沒有身份證字號，結果我卻主動奉上)，我想我這下麻煩了...

這是我第一次打防詐騙專案 165，服務人員跟我說，第一通電話所顯示的電話號碼是竄改過的號碼。這還是我第一次知道，原來電話號碼顯示是可以被竄改的。只是因為我是接完詐騙電話立刻打給詐騙專線，所以他們有機會去追蹤來源~~~唉~~~加油吧~~~

陳總統有必要下台嗎-細讀李遠哲公開信後感想

1793年11月8日，法國大革命著名的政治家，羅蘭夫人，在斷頭台上，向著革命廣場上的自由雕像，留下了一句廣為傳誦的名言：「自由自由，天下古今幾多之罪惡，假汝之名以行」。
這樣的話語，聽在法國大革命人士的耳裏，自必是非常的刺耳(也許也有人罵她"騎牆"、"投機")。對當代革命份子而言，"自由"二字就是他們無可侵犯的核心價值。在這大義的旗幟之下，一切對於"自由"可能的牴觸或阻礙的人、事、物，運用任何手段、不計任何代價去剷除、消滅，自是理所當然的應該。對他們而言，這不是"假自由之名行惡"，而是為了自由的真義而努力。
1881年2月，巴黎公社以法國大文豪-維克多‧雨果八十華誕為名，舉行了盛大的慶典，六十萬人從雨果的寓所前遊行通過。而1885年6月1日，巴黎萬人空巷，從凱旋門一路擠到先賢祠，就為了替雨果送靈。維克多‧雨果，不但法國人將他喻為人類的文化遺產，更受到全世界的人所崇敬。他不僅是偉大的文學家，而且是偉大的社會鬥士，他所留下的思考精神，推動了整個社會價值的前進。如雨果的著作《悲慘世界》裏表達的悲天憫人的思想，或是《九三年》書裏所說：「絕對正確的革命之上，還有一個絕對正確的人道主義」。因為這樣的精神，人們才開始發現，追求自由，不值得無所不用其極；維護自由，不應該不計任何代價。
今日細讀了李遠哲院長的公開信，發現一些值得我們深思的重點。信是這麼寫的：「追求民主是台灣人民永不中止的理想，而廉政是民主政治的核心價值。如果陳總統與執政黨仍無意放棄民主政治的核心價值，無意背棄台灣人民對民主政治永不中止的理想，那麼就必需在"小我"與"大我"、"政黨"與"國家"之間，做出正確的抉擇」。看到這一段話，我忍不住會想問，「追求民主政治」是不是我們唯一的理想，而在"民主政治"之上，是否還有其他的核心價值? 讓我們這麼想，如果「在談論民主政治的追求之前，必須先維護國家主權」這樣一段話是正確的，「如果國家的獨立性受到侵蝕或剝奪，則民主政治將無以實現」這樣的想法是確立的，那麼，陳總統其實已經抉擇了"大我"-維護國家主權，而犧牲了"小我"-說謊與報假帳；執政黨也抉擇了"國家"-維護國家獨立，而犧牲了"政黨"-起訴即停權之黨紀的失效。從這樣的角度來看，陳總統真的須要下台嗎?
雨果的《九三年》是我最喜歡的一本書，書中的主角，郭文，領導共和軍海岸部隊，成功粉碎了保皇軍的進攻，並將保皇軍的領導人"朗德納克"，以及其殘部困於城堡裏。朗德納克捉了三個年幼的孩子為人質負隅頑抗。城堡被攻破，朗德納克從暗道逃走，而他的副官在臨死之前放了一把火，想將人質燒死。這時，三個孩子的母親眼見自己的骨肉就要葬身火海，痛哭哀豪。朗德納克動了惻隱之心，返回城堡，救出三個小孩，卻也因此被共和軍逮捕。就在朗德納克送上斷頭台之前，郭文感於他捨身救人的精神，私下放走了他。郭文犯了軍法，他將接受軍事審判。在本書第三部/第七卷/第三章，郭文接受審訓時說：「我做為司令，應當做出表率；你們做為審判官，也該做出表率」。審判官問：「你要我們做出什麼表率?」「判我死刑」。
郭文遵從了他自己的核心價值-純潔的良心，但他也選擇接受他所相信的價值-共和體制，即便這個體制有所瑕疵。觀看郭文的做為，再看看陳總統的言行，不難發現兩者之間價值高度的差異。這也是雨果之所以為人們所尊崇，而陳總統的路卻似乎越走越嘔、越走越難過。
"民主政治"是不是就是唯一的理想? "國家主權"該不該是最高的價值? 我們是否該認同，為了這樣的大義，割捨一些小善小德會是值得的? 我覺得不是這樣的，正如雨果所說：「每一個世紀都有他的使命，這一個世紀完成的是公民的工作，下一個世紀完成的是人道工作」，那麼，進入21世紀的我們，其核心價值與使命該是什麼呢? 我想，應該會是如李遠哲院長在『以色列─巴勒斯坦科學組織』召開的國際科學委員會議中所感受到的，「多元價值衝突的尊重、合作與寬容」。

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別再回首看藍天

　每天的、每個時段、每個頻道，不斷重覆插放的連續劇，討論的批評的叱罵的看笑話的焦點話題，"回首藍天的駙馬爺"(也許可以當個暢銷小說的書名)，看了這麼多，聽了這麼多，想了這麼多，卻發現自己罵不出口，也笑不出來。如果，我站在他的位置；如果，我處在他的地位；如果，我就是他，我是不是會做出一樣的的蠢事，是不是會犯相同的錯誤？我會，天呀，我真的會，我就是那個被人罵的豬頭、被人笑的白痴、被人嫌的傻瓜蛋，我似乎已經看到，那個窗外的藍天！
　先不管有無違法情事，單就簡單的投資行為而看。如果我有消息、我有管道、我有快速賺錢機會(而且大概是合法的)，我賺不賺？也許，考慮自己的身份不好太過招遙，可是對於我父母的、兄弟姊妹的、好朋友的，如果我可以幫他們多賺一點點錢(不多不多，比起政府隨便一筆預算都少得多)，我做不做？更甚者，我的父母、朋友、兄弟姊妹，問問看我能不能提供一些訊息、給予一些幫助，我，幫不幫？有多少人知道，什麼是"內線交易構成要件"？又有多少人知道，證卷交易法第157條之1的內容是什麼？我又如何分辦，什麼算合法投資，什麼算違法交易？
　法律，只是最低標準的道德，只要是人所訂定的法律，就必定會有漏洞、缺陷；所以，在法律之上，需要有世俗道德的支撐。只是，在面對現今社會下，許多鑽法律漏洞的事件、走法律邊緣的"壞人"，所有討論焦點，似乎都指向單一的結論，"世風日下，道德淪喪"。"淪喪"？表示以前曾有，現在喪失了，是這樣嗎？相同的道德感可以套用在不同的時空上嗎？讓以前純樸的人們，來到現今的花花世界，就會過得比較好嗎？記得之前看到一篇報導，一位小姐走失了她的狗狗，因為張貼尋狗啟示而被開了張罰單。不少媒體以及其他受訪者，或多或少都表達了一些同情之意，認為法律的執行應該多一些人情。HOW？怎麼做？如果我是那個執法者，我怎麼做？這種無經驗可依無前例可循的鬼情形，我們要如何去找到執行的平衡點，我該如何辨別，什麼時候需要多一點人情？(就只看到沒有按照標準程序操作的鐵路維修工...)
　要說道德淪喪，不如說我們根本尚未建立該有的道德標準。我們的資本市場與民主經驗都還很年經，以人類來算，還只能當是初出茅廬的青年。所以，在這個事件上，我們不該只是把焦點放在誰對誰錯誰說謊誰該負責，而是可以從這個事件裏，討論我們可以從中習得的道德經驗。至少，我學到了一些東西，我也了解了一下什麼是"內線交易"，我也知道，位置愈高，愈要懂得自制避嫌；不只是當位者，還包括他的左右親信支持者，都要有同樣的道德感(一人得道，雞犬避遠)。這不容易呀，尤其是在台灣這樣重人情的社會...

開會技巧知識分享

前言：
開會是是組織溝通最常用的方法，然而多數的會議執行情形，要不就是變得太發散，要不就是變得太封閉，以致常會有”以會養會、越開越不會”的情形。以下分享開會的技巧與知識，期能增進開會的效率。

本文：
這裏將開會技巧分成三個不同的領域：”認清自我”、”責任歸屬”與”執行步驟與技巧”。”認清自我”與”責任歸屬”其實是一個組織在組成的時候就應該注意的問題，而這兩個問題其實也會貫穿整個組織的運作流程。很多時候，一個組織的運作如果不順暢，很有可能就是這兩個領域出了問題。對於會議的執行，其實也一樣，如果這兩個領域沒能釐清，會議的效率必定會大打折扣。以下就分別對這三個領域說明之。

1.認清自我
知道自己組織是什麼、知道自己組織的目標、知道自己組織想要做什麼，這些都是”認清自我”的基本條件。而在面對”會議執行”這件事的時候，主要需要認清的項目包括下列兩點：

(1).組織的情形
組織的情形又分成”人”與”環境”。”人”的情形指的就是組織成員的能力、經驗等問題，而”環境”的情形指的就是組織的文化。面對不同的的成員情形與組織情形，必須運用不同的開會技巧，才能達到應有的效率。這裏將成員的經驗與能力分成”高”與”低”兩種，將組織的文化也分成”開放”與”封閉”兩種。所謂開放的組織文化是說組織成員對於問題的反應踴躍，組織成員熱心於提出問題與意見；反之，封閉的組織文化則會有相反的情形，成員對於提出問題與意見的意願不高。將上述”人”與”環境”的情形組合起來，可能會產生以下四種情形：

A.成員的經驗與能力高+組織文化開放
如果成員的經驗與能力足夠，而如果組織文化又比較開放，則開會很容易因為討論的目標太多，造成討論失去焦點與方向。

B.成員的經驗與能力高+組織文化封閉
這種情形比較特別，通常是因為組織負責人太過專制才會發生，因為如果成員經驗與都夠，通常組織不至變得封閉。如果真發生這種情形，這個組織會有解體的可能性。

C.成員的經驗與能力低+組織文化開放
這種情形是比較好的情形，但因為成員能力經驗不足，會議負責人必須小心導引會議的進行，否則會議的進度可能會不如預期。

D.成員的經驗與能力低+組織文化封閉
因為成員的經驗與能力較低，對於問題的思考比較不易聚焦，開會時的討論容易變得沉悶，討論的結果可能只有宣示的效果而不易成為共識。

不管是上述哪種情形，會議負責人與組織負責人其實都是會議成敗的關鍵。在「第3節-執行步驟與技巧」時會再探討面對相關情形時，會議負責人與組織負責人的對應方式。

(2).會議的形式
這裏將會議的形式分為”開放式”與”收斂式”。所謂”收斂式”的會議，通常都只是在做最後的確認與宣示，因為目標與策略明確，可能發生的問題也少。一個會議會有效率不彰的情形，通常都是”開放式”的會議，這種會議的特色就是「目標與策略不明」。然而，多數的會議其實都是為了釐清問題或探尋方法，所以多數會議本來就常常是「目標與策略不明」，而這也是開會技巧所要面對的問題。
以本專案的某一次會議為例，一開始專案經理請同仁分享客戶問題的管理方法，介紹完之後，專案經理開始提出了一些問題。因為會議之前只有提到會議主題而沒有說到會議目標，而會議一開始就讓同仁進行分享，也沒有提到目標與策略是什麼，所以一開始對於這次會議的目的就不甚了解，在聽了經理提出的問題之後，更對會議目標充滿疑惑，所以忍不住提出這樣的問題：「會議的目標是什麼?」。經理的回答是：「我們的目標是希望找到好的方法幫助同仁執行運作」。這樣的答案是其實是有疑問的：與會同仁是否理解與認同這樣的的目標?
猜想，專案經理應該是沒有花足夠的時間處理會議前置工作；專案經理可能只是認為這樣的會議配上這樣的目標就已足夠，而會議本身只要開放大家討論即可，卻忘了與會人員裏尚有許多未來得及進入狀況的新同仁。這樣的開會效率其實是有限的，這樣的經驗分享的效率也會有所打折，當然，如果主管滿足於這樣的效率，組織同仁大概也沒什麼好抱怨的。(註1)


2.責任歸屬
在上述的文章裏有提到兩種負責人，「會議負責人」與「組織負責人」。組織負責人其實就是”主管”，而會議負責人可能是會議主持人，也可能是主管。這必須看這個會議的發起人是誰，如果發起人就是”主管”，則該”主管”就應該是責無旁代的負責人，即便”主管”是交待別人當會議主持人。
事實上，一個組織的文化跟主管本身有絕大的關係，即便是同一群組織成員，面對不同的主管也可能展現不同的文化情形，所以就算主管交待別人當會議主持人，也無法脫卸責任(除非這個主管不在意會議結果)。當然，如果主管能與會議主持人有充份的溝通，能夠讓彼此對目標與策略有足夠的共識，那至少可以均分責任。
在接下來的執行步驟與技巧裏，重點會放會議負責人身上。所以，會議執行前，責任的釐清與區別是非常重要的。


3.執行步驟與技巧
執行步驟簡單分為三個：會前、會中、會後。多數人應該都知道，會前的準備是非常重要的，可是多數人其實都不清楚”會前的準備”到底要準備什麼。這篇文章的主軸即是放在會前準備的技巧上。當然，很多人可能會因為沒有時間做會前準備，而只好直接依靠開會來解決問題，但卻造成會議的效率的低落。其實這就有點像系統開發時碰到的問題，因為沒有時間做好需求分析就直接開始撰寫程式，最後做出來的東西反而不是客戶要的….
在這裏，我們必須特別注意，會議負責人與會議主持人是不是同一個人。如果會議負責人與會議主持人不是同一個人，那麼在會議之前的充份溝通將是非常的重要。在以下的步驟說明裏，會先假設會議負責人與會議主持人是同一個人，所以只寫出會議負責人的執行重點。對於一個開會技巧尚未成熟的組織而言，建議最好先讓會議負責人與會議主持人就是同一個人。

(1).會前
會前主要的工作步驟有三個：資訊收集、分析與整理、目標與策略擬定。其實這樣的工作步驟跟系統開發是很像的：客戶訪談、需求分析、技術解決。想說的是，很多東西其實是”一法通，萬法通”，養成這樣的思考習慣其實比找到好方法更重要!!

A.資訊收集
資訊收集要做的工作其實就是事先的訪談(有點像客戶訪談)。正如前面所說，當一群人開會時，容易變得太過發散或太過收斂，這就是所謂的”小團體效應”(這裏的小團體指的是5人以上到30人左右)。為避免這樣的情形，事前應該先以2~3人的小小團體溝通為手段，一方面可以收集資料，一方面可以幫助要參與會議的同仁先行了解會議目標並釐清想法，以免到了會議執行時，或是提不出想法，或是想法太過偏離。這樣的小小團體的人數，建議不要超過5人，這個人數也是XP(終極開發流程)所建議的人數。

B.分析與整理
資訊收集之後，就必須進行分析與整理。這個動作可以幫助了解組織的情形，以擬定適當的會議目標與策略。這段過程注意的重點有二個：
a.了解組織情形
利用這段過程，可以了解組織成員對會議主題的經驗與了解程度，這些資訊有助會議負責人擬定適當的目標，並幫助有效控制會議的進行。
b.分析資訊共通性
分析資訊共通性可以了解組織成員對於會議主題上的認知的差異，並可從資訊的共通性裏整理出會議主題的關鍵鏈，這個關鍵鏈可為會議策略之主軸。

C.目標與策略擬定
首先，我們可以從所收集到的資訊，分析組織的情形，來決定適合的目標。這裏談的目標，其實包含”程度”的意念，亦即了解這次的會議執行所能達到的程度。這裏把程度分為三種：
a.如果收集到的資訊多，且共通性也多，那麼會議就可以用”達到共識”做為目標。
b.如果收集到的資訊多，但共通性少，那麼會議目標可能只能以探討共通性為主。這種時候，最好先將會議規模縮小，利用小小團體討論，先找出共通性。
c.如果收集到的資訊很少，尚無法有效分析共通性，那麼建議會議負責人事先做好會議內容，在會議上直接傳達宣示就可以了。(或是根本不要開這個會)

接下來，整理所收集到的資料，並分析出關鍵鏈，就可以擬定會議的目標與策略。所謂的關鍵鏈，可能是一連串的相依性的問題或意見，而這些其實是組織成員共通的問題或意見，會議負責人將這些串連起來，就成為會議進行的方向。接下來，再依據組織的情形決定執行策略。以下分二種情形：
a.如果組織成員資深的比較多，則會議負責人可以將所收集到的資訊直接付諸討論。
b.如果組織成員資淺的比較多(可能在資訊收集時會發現所能收集到的資訊不足)，這時候，會議負責人就必須注意問題導引。建議使用開放性提問的方式(註2)，導引成員思考與提問。事實上，如果在資訊收集時會發現所能收集到的資訊不夠多，建議不要直接執行會議，而應該增加多次的小小團體會議以提高效率。

(2).會中
一旦擬定了策略，會議就可以依策略執行。重點在於如果發現會議執行與所擬定的策略有差距 (可能是事前準備不足所造成)，最好能即時停止討論避免時間的浪費。也可以就地轉成小小團體討論，可能會有更好的成效。

(3).會後
會議結束後，除了留下討論紀錄外，最好也把討論的過程及優缺點記錄下來，例如會議是否有依策略執行，如果有的話，成功的關鍵是什麼? 如果沒有的話，原因又是為何? (如果有做好會議前置準備，這些會後資訊才有保留價值；如果沒有做好會議前置準備，會後這件事最好就算了…)

結語：
良好的溝通是一個組織能夠成功的最重要的關鍵之一，一個溝通不良的組織，幾乎免不了失敗的命運。期待這樣的知識技術分享，能幫助增進組織的溝通效率。

註1：
我其實並不認同「找到好方法」這樣的目標，個人認為，所謂的”好方法”會依目前的資訊發展情形、依成員的能力、依客戶的需要而有所不同。所以覺得，比起「找到好方法」，「找到”幫助同仁找到好方法”的方法」才是更重要的目標。

註2：
人的思考通常不可能真正的天馬行空、不著邊際，絕大多數的人的思考都還是會有所依附，然後再運用聯想的方式，建立自己對問題的思想地圖。所以，在會議進行中，資深同仁可以依附自己的經驗來提出想法；但對於資淺的同仁，則可能會先從其他同仁的話語裏，挑選自己了解的部份為依附，然後再以此為出發點來進行思考聯想(如果沒有挑選到可以依附的東東，大概就會想睡覺)。這時候，組織負責人的提問，很容易成為其他同仁(不管是資淺同仁、甚或是尚未釐清會議目標的資深同仁)的依附目標，結果意外的將整個會議導向了原本非預期的方向。這樣的情形原本就是人之常情，不是組織負責人聲斯力竭、大聲疾呼就會輕易改變的…


附錄：組織文化與組織負責人

組織文化的建立與組織負責人有極大的關係，就像之前所說，同一批人，在不同的主管面前，也可能會展現不同的文化。如果一個組織的文化比較封閉，而組織的負責人希望能有所改變，建議可以從下面兩點著手：

1.接受不成熟的意見
以資工所而言，多數的主管都有接受不同意見的心胸，卻沒有接受不成熟意見的能力(風險容忍)。理論上，所謂的主管，應該也是組織裏經驗與能力較好的人，所以通常組織成員所提之意見相對而言都會是比較不成熟的。這時候，多數的主管多會忍不住想要糾正。多數的主管可能認為這樣的糾正行為是讓成員有所成長的機會，也可能認為導正成員不成熟的意見，避免成員失敗是主管應負的責任；但事實上，這樣的行為對剛入行、有衝勁、缺經驗的人也許是有效的，但對其他多數人反而會造成思考與成長的抑制。
李世民是中國最成功的皇帝，他最有名的事蹟就是「廣納諫言」。但多數人可能只注意到他具有接受不同意見的心胸，卻沒有注意到更重要的是他有接受不成熟意見的能力。事實上李世民是非常聰明的人，他本人的意見很多時候會比他的臣子還要好、還要高明。然而，他的諫臣 魏徵 卻極力要求他去接受那些不成熟的意見。因為，如果主子時常糾正臣子的意見，那臣子自然會減少意見的提出，到時即便賞金封爵，也不會有人再提出諫言。

2.縮減範圍
當然，要接受不成熟意見，必須考慮到所能容忍的風險(畢竟是不成熟的意見)，如果組織本身沒有足夠的風險容忍能力，那就應該縮減執行的範圍。例如，想在一個多人的組織推行一個新方法，可以先分割小團體試行，然後再慢慢擴大(有點像雛形法或漸近法)。但是，這種方法的執行，其組織負責人必須要有很強的能力與控制力，必須有能力區分階段，必須要能清楚掌控各階段的情形與銜接，每個階段都必須要能完成完整驗證。這也意謂，比起”瀑布式”執行法，會多花上好幾倍的時間…